文章來源｜麥肯錫
最新一期麥肯錫個人金融服務調查顯示，隨著銀行在客戶體驗及產品設計方面的巨大轉變，香港消費者正更大程度地擁抱數位化銀行服務。
此項調查有1000多名香港受訪者和約兩萬名亞洲受訪者參與。調查結果顯示， 93%的香港消費者每月至少使用一次數字化銀行服務，而在其餘發達亞洲市場這一比例為90%。
相比2017年，此次調查結果出現了一個顯著變化：年齡及財富已不再是消費者決定是否使用數位化銀行服務的決定性因素；各年齡及收入水準組別的使用率接近一致。還有一點值得關注，2/3受訪者表示會考慮轉而使用純數位化銀行（即所謂虛擬銀行），這一比例略高於亞洲發達市場62%的平均水準。
金融科技及電子錢包服務的滲透率較低。47%的消費者當前在使用這些服務，不過，隨著較高收入人群及較年長群體逐步適應無現金消費模式，該數字預計將會上升。根據調查，整體上，64%的消費者每週購物的現金使用比率不及30%。
虛擬銀行掀起客戶體驗方面的激烈競爭
人們之所以轉用數位化服務，部分是受新冠疫情影響。疫情導致人們在封城時期不得不使用網上銀行服務，此外，監管變化亦功不可沒。例如，香港金融管理局於2021年6月推出『金融科技2025』策略，為銀行提供發展框架，助其在確保消費者獲得公平高效服務的同時促進金融科技創新。
8家新虛擬銀行的創建也打破了傳統市場格局。自2020年推出以來，這些銀行通過更高的存款利率、為推薦者提供返現以及消費獎賞等推廣活動，已吸引42萬新客戶。
消費者開始接納虛擬銀行的創新服務，如基於App的二維碼付款及無卡號的借記卡等。WeChat Pay HK、AlipayHK及Yuu（一個涵蓋數千家商店的獎賞計畫App）等與母公司及生態圈內企業合作的方式也受到消費者歡迎。
還有一點可能更為重要，即數位化轉型已撼動香港高度成熟的銀行市場。大型銀行正在提升服務，藉以挽留客戶並追趕競爭對手。它們採取了一系列應對措施，包括取消最低結餘要求及服務費、提高儲蓄帳戶和活期帳戶利率等。
傳統銀行也在加快推出自己的數位化服務。香港花旗銀行推出了『Citi Plus』，這是一款提供存款、外幣交易、股票買賣及財富管理等一系列服務的移動應用程式。恒生銀行在2020年進行了近500項數位化創新及升級，而匯豐則為其社交付款應用程式PayMe發佈了重要更新。
大型銀行在開放應用程式編程介面（API）合作方面也走在前列，這讓銀行能夠與工商業合作夥伴的軟體實現對接。例如，香港花旗銀行與商戶簽訂了近10項API合作協議。
這一系列轉變帶來的效益已逐步顯現。麥肯錫的研究顯示，自疫情發生以來，數位化管道銷售表現優秀的亞洲銀行，財富管理方面的收入增速是數位化業務落後同業的5倍。
傳統銀行在數位化產品及服務方面具有提升空間
我們預計上述趨勢將改變消費者使用銀行網點的方式。在數位化平臺體驗過更快操作及更高效客服的消費者不大可能會回到銀行網點去排長隊。此次調查顯示，85%的受訪者預期自己在新冠疫情後將會維持或增加使用手機及網上銀行服務。
根據我們的調查，雖然香港消費者對數字化銀行管道的滿意度超過對網點及電話中心等傳統管道的滿意度，但對整體客戶旅程的滿意度卻落後於其他亞洲發展中市場。
此外，多達64%的受訪者表示計畫更換主辦銀行。消費者列舉的主要原因包括：手機銀行功能欠佳、網上銀行流覽困難以及產品定價欠佳和網點網路不理想等。
企業的敏捷性及人才是傳統銀行成功的關鍵
虛擬銀行擁有專門建立的更敏捷的IT系統，能充分利用這一優勢為消費者提供更好的服務，如更快捷的轉賬及更便利地申請政府消費券等。大型銀行若想把握消費者對數字化優先服務日益增長的需求，抵擋住來自虛擬銀行的競爭，則需要進行數位化轉型，專注打造以下三大能力：
1、靈活的IT基礎設施
正在向數位化優先模式轉型的傳統銀行需要更為靈活的IT系統，以便迅速更新網站及手機銀行應用程式等主要客戶觸點。通過仲介軟體把前臺、客戶端系統與舊有的IT系統連接起來，既可確保客戶端系統能快速迭代，又能保證銀行核心應用的穩定性。
銀行還應在各IT系統以統一格式存儲客戶數據，同時配備人員負責監察遵守資料隱私規定的情況。
2、組織敏捷性
對香港傳統銀行而言，靈活的IT系統應與敏捷的組織架構及流程緊密相連。為開發並改進新的數位化銀行產品，銀行應建立多功能團隊，把最優秀的設計、IT、產品及風險合規專家彙聚在一起。團隊應有迅速決策權，無須時常反復向高管請示彙報。
銀行也應在產品開發早期即讓風險與其他監控職能人員參與，以便更快推出創新產品。銀行還應考慮把規劃流程從每年一次改為每季一次，從而更快對消費者需求轉變做出反應。
3、注重人才及文化
沒有合適的人才，數位化轉型就只是一紙空談。傳統銀行需要建立一整套全新職能，包括數位化行銷人員、用戶體驗設計師、產品經理及敏捷教練等等。香港這方面人才嚴重短缺，銀行可考慮從深圳或內地其他地方招聘員工。
由於開發人員極其匱乏，即使銀行開出特別豐厚的薪酬，亦不足以從競爭對手那裏挖來人才。有鑒於此，為吸引到稀缺的科技人才，銀行需要另闢蹊徑多下工夫，例如允許員工選擇在家工作、提供靈活的工作時間以及制定更寬鬆的著裝規定等。
目前為止，香港虛擬銀行對大型銀行（當中許多已經營超過一個世紀）的客戶基礎和業務尚未構成嚴重威脅。然而，新冠疫情加速改變了消費者與個人金融服務供應商的互動方式，使數位化服務更重要。傳統機構若不迅速轉型，則會將年輕客戶拱手讓與行動更靈活、服務更便捷的虛擬銀行。
文章來源｜麥肯錫